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许琼林:汽车经销商从资本涌动到“剩”者为王
来源:中国新闻网     2012-11-6 15:56:25
我来说两句( ) | |
[提要] “曾经有一位汽车企业的高层跟记者说起,日本的汽车企业很团结,一旦出现任何危机,商会会组织他们站在一条战线上抗御。而中国的中小企业零散性、随意性的特点很明显,因此,个体抗风险能力被大大削弱。”

 许琼林正是上世纪90年代末到本世纪初,弃文从商的典型?#23435;鎩?/STRONG>

  11月1日晚9点多,在双井附近的木北咖啡馆,许琼林开着一辆黑色牧马人如约而至。两年多不见,许琼林现在在?#26412;?#20572;留的时间并不多,几乎每隔半个月会去黄山附近的屋子里静静整理思路,准备把这些想法集结成书。

  2009年,他出版了创业生涯后的第一本书《就这样,挺过创业难关》,记者记得当年他亲自拿着书挨个给报社汽车部门的同事们赠阅。他只是自主品牌江淮在?#26412;?#26368;大的经销商,论赚钱必定无法跟动辄千万级流动资金的豪华品牌相提并论。“限购之后,我曾经想过转战到二三线区域,也想过撒手不干汽车了。”

  10年间,汽车流通领域从当初资金源源不绝地涌入,到如今有人感觉像持重仓被深度套牢的鸡肋股。伴随着这个时代成长起来的一些汽车经销商们,开始跳出仅仅把卖车当成一门生意的格局观。也许,未来?#26412;?#26576;个街角也会矗立着一家百年老店,从爷爷传承到孙子。

  莽莽撞撞下海了

  2002年,?#26412;?#30340;汽车保有量和新车年增量都是全国最大的,大概占到10%的比重。各大汽车经销商吸引大量投资者到?#32422;?#30340;销售体系中成为经销商,但首要条件是建立4S店。过去在大卖场里租一间办公室就能卖车的时代已经一去不复返了。提出4S店的概念时,当时很多还在亚?#26032;?#36710;的经销商还没搞清楚“代销”和“经销”的概念。以前最早在大卖场里卖车,主要是代销,从厂家那先拿车来卖,不用?#32422;?#21387;资金;而4S店模式是“经销?#20445;?#35201;?#32422;?#21387;资金全权代理销售品牌车辆。

  许琼林正是上世纪90年代末到本世纪初,弃文从商的典型?#23435;鎩?#20182;最早的时候是工商?#21271;?#30340;一名记者,说起当年创业的初衷,他说,“当?#21271;?#31038;在研究一个课题,要写一本关于《民营经济内参》的东西。当时,我就觉得必须要进入到民营企业?#19994;?#35282;色里去,才能有真正的体会。”

  2001年,许琼林的一位朋友怂恿他说,江淮瑞风上市,你跟江淮厂子里的领导关?#30340;?#20040;好,为什么不争取拿下他们的?#26412;?#20195;理权?“我和江淮公司的渊?#20174;?#20004;个方面:一是我有许多大学校友在江淮公司工作,不少?#35828;?#26102;已是公司中层干部甚至公司级领导;二是江淮公司前几年与京城媒体打交道,特别是在进行一些危机公关时,他们常常通过?#19994;?#24341;荐?#20174;?#23186;体朋友?#25442;?#24847;见。”但当时许琼林没有太?#34987;?#20107;,觉得不太可能。

  在他筹划成为汽车经销商的2002年,中国汽车产销量就?#40644;?#20102;320万辆。

  许琼林没想到,当他半开玩笑地把?#32422;?#22312;?#26412;?#38144;售江淮商务车的想法说给江淮公司的朋友们时,他们大多数都持热情支持的态度。同时,通过他们还了解到,如果不直接建设店面,而是通过租用现成门店的方式,可?#20801;?#19979;二三百万元的建设费用,剩下的主要投入就是从厂家购买商品车的流动资金,也就是说,只需要预计投资一半左?#19994;?#36164;金就够了。“当时,我手上有四五十万资金,这是我在2001年通过开办一家广告公司积攒下来的。此外,在?#19994;?#21162;力奔走下,一位老乡愿意投入50万支持我创业。同时,在汽车界哥们儿的现场见证下,有位老板与我签订了100万的借款协议。”

  短短半年地皮租光

  对于民营企业家而言,10年前的经商环境比现在宽松很多。当年,汽车企业在流通领域还处于跑马圈地的拼杀时代,像许琼林这样的商家只需要掏50万保证金就拿到了汽车品牌授权。10年后的今天,随着经销模式的成熟,进入汽车流通领域的门槛要比过去高得多,要拿下一个中端品牌,前期就得投入几百万的“公关费用?#20445;?#36825;还没计算建店的硬件投资成本。

  “资金到位之后,我开始?#19994;?#30382;。在寻找经营场所的过程中,我面对的是实实在在存在于所有行业中的现象:有钱的、有关系的、有品牌的,总是处于更风光的位置,可以获得更有利的资源和更多的优惠条件。”

  汽车经销商受到钱、关系和品牌的影响则更大。有钱的投资者可以花费重资,来投资建设占地少则七?#22235;?#22810;则十余亩的4S店;有关系的则可以很快以最低的价位,拿到地理位置合适的店面或地?#21361;?#32780;手上握有大品牌汽车经销权的,更是受人追捧,他们跟人谈起租地建店要容易很多。“那些见?#23435;?#20204;这些小品牌汽车经销商一说三摇头的地主们,?#38405;?#20123;大品牌们就总是让着几分。”

  许琼林懵懵懂懂地闯进来后,才发现?#32422;杭热?#38065;,又缺少关系。江淮公司虽是轻型卡车领域的翘楚,但当时它的乘用车品牌在?#26412;?#36824;没多少人知道。选择什么位置什么样的店面来销售汽车,他没有任何经验。再加上江淮公司规定,经销商的建店地址必须符合公司在?#26412;?#22343;匀布局的要求,因此想要找到适合经营的店面,真有大海捞针的感觉。

  “我只能到处去?#22330;?#21435;求,就这样一环一环、一条路一条?#21857;?#30596;着走,一张一张报纸广告翻着找,一个一个电话打着?#21097;?#20960;个月下来店面还没有着落。这时?#19994;?#33853;下了一个毛病,只要看到稍微像点样的路边建筑,就恨不得去找人说说看能不能租来变成汽车专营店。”

  2002年上半年许琼林?#19994;?#30382;的时候看中好?#22797;?#21512;适的,到了下半年想去订的时候已经全部租完了,短短半年间,让人强烈感觉到了资本涌入市场的速度有多快。

  “后来,我相中了位于?#26412;?#35199;郊机场西侧的一栋大楼,并且顺利与楼主签下了大楼一层300多平米的面积。年租金50万,?#32422;?#33457;了30多万装修。最早的时候建店都是自有资金,那时厂?#19994;?#27773;车金融体系还没有建立起来。大概2004年的时候,厂家才开始在合肥试点,厂家给银行做担保解决经销商的融资问题。”

  摸索?#32422;?#29983;意的“样子”

  在这汽车行业10年的发展里,汽车流通领域有那么一批有战?#38405;抗?#30340;经销商,他们的思维开始跳出“卖车只是门生意”的原?#20960;?#23616;,逐步萌生“汽车经销店?#37096;?#20197;塑造成品牌”这样的管理理念,正是思路和格局的不断开拓,支撑着这一门门的生意变成一家家有血有肉的企业。只有具备了“企业”的形态,才能支撑它从单纯的汽车销售功能完善成为具备销售、服务一体化的经营主体。

  进入汽车流通领域之后,摸着石头过河,是早年那批民营企业家们的经历。“很多事现在回想起来挺好笑,但当时大家都是汽车行业的愣头青,厂家扶着经销商一路?#30446;?#30896;碰地走过来。”

  以前厂家准备官方?#23548;?#20043;前,要派一个区域专员到每家4S店去盘点他们的?#23548;?#24211;存。?#23548;?#20043;后按照库存的车辆数给经销商补偿差价。要命的是,当时一个销售经理管华北、东北、西北和西?#31995;人?#20116;个大区。如今,管理手段的信息化提升了效?#21097;?#29616;在每卖掉一辆车开了票之后就输入到厂?#19994;腄MS管理系统里,一目了然。

  以前每次验车?#36335;?#22823;考一般,因为要核对车架号和发动机号,一开始车架号要在车辆底下?#20204;?#31508;扫出来才能看到,而现在在汽车挡风玻璃的左下角就能轻易看见了。

  “第一个月,我卖了20多辆车,后来每个月卖二三十辆的样子。2003年的时候,我拿下了工业部、公安部和武警森林?#23500;?#37096;等几个大?#31361;?#30340;订单,第一年误打误撞卖了超过400辆车,超过?#35828;笔北本?#31532;一家江淮经销商,成了?#26412;?#31532;一。”

  到?#35828;?#20108;年,许琼林开始摸索?#32422;?#29983;意的样子。“我做企业的理念是:再小的企业,也要按大企业的标准做。?#39029;?#23545;员工们说,可能我们永远也做不到联想那么大、那么成功,但我们一定要有联想那样的理想。那一年,我开始由琢磨"事怎样办",转而到琢磨"人怎样管"。只有管理好人,创业者才能把事办好。如何塑造员工,是创业者以往很少或从未碰到的课题。”

  职业经理人的股权激励

  伴随着汽车行业黄金10年,发?#19994;?#32463;销商不计其数,但同时在限购之后没有抗御风险能力而趴下的也不在少数,尤其是像许琼林这样在?#26412;?#36825;种一线城市经营着本就奄奄一息的自主品牌的经销商。他面对着同样严峻的考题,活着还是死去。

  ?#26412;?#38480;购的第一年,许琼林也去西南、西北考察过,想过从?#26412;?#36716;移,也想过撤资不干了,但后来想想,还是没有放弃。“我这么想,能活下来就是对员工的贡献,每活一天都是未来。所谓的"剩"者为王嘛。”

  他始?#21344;?#20449;,中国汽车还是有很大发展空间的。“告诉你限购前和限购后?#19994;?#36816;营情况你就明白了。限购之前,我有一家老店和一家在温都水城那边的店,后者当时连硬件投入在内大概已经亏损了两三百万。但是限购之后,?#19994;?#32769;店在继续,而温都水城的新店开始盈利了,我派以前老店的销售总监去河北开了家新店,同?#34987;?#25509;盘了一家东三环别人干不下去的江淮店,也就是从两?#19994;?#30424;活到了四家。其中,我认为?#32422;?#20570;了一个非常果断和明智的决定,就?#21069;?#24403;时亏损的温都水城的那?#19994;?#32473;?#23435;?#20204;以前一个执行总经理去做就?#21069;?#32929;权完全转给他了,不用他出一分钱。很多人感觉吃惊,但是当时我动员了很多骨干员工去接盘经营这个摊子,他们都不愿意。从账面上,你会感觉我?#35013;?#27809;了几百万,但是这?#19994;?#29616;在仍然算?#19994;?#23376;公司,是由我们统一向厂家进货然后分销给它的,但是销售了多少,我们会把应得的厂家返利给这?#19994;輳?#23427;是完全独立?#24578;?#30340;。这样做的?#20040;Γ?#30456;当于统一采购,人力成本摊薄了,最重要的是4?#19994;?#25414;绑起来完成的销量蛋糕大了,从厂家处拿到的返利就比你单一一?#19994;?#21334;同样销量的车拿到的多。经济?#24578;?#36807;来了,再来看社会资源那笔账,如果?#19994;?#26102;把那?#19994;?#20851;闭了,对厂家品牌而言是一种损害,自然也会伤害到?#26412;?#30340;用户口碑,我这么做不仅给员工提供了创业空间,还保住了厂?#19994;?#21697;牌不受损害,同?#34987;?#30424;活了社会资源,从这个角度看可以说是三赢。”

  这样一个说起来轻松的决策,?#23548;?#19978;,如果一个没有长远?#25239;?#21644;广阔胸?#36710;?#20225;业家是不可能做到的。

  不仅仅把店起死回生,许琼林现在还在?#34987;?#30528;一个想法以汽车商会为牵头人,建立一个中小汽修服务商的联盟体,把一些社会闲散的服务店集合在一起。“这样可以统一采购机油等降低成本,而且这些中小服务店有个很大的优势是?#31361;?#40655;性很强,因为他们的社区渗透力比一般的4S店强多了。那?#30679;?#25226;这些社会资源集中在一起,这就相当于为?#32422;?#25152;用了。”

  在中小民营企业家里,能够有这种格局观的并不多。

  “曾经有一位汽车企业的高层跟记者说起,日本的汽车企业很团结,一旦出现任何危机,商会会组织他们站在一条战线上抗御。而中国的中小企业零散性、随意性的特点很明显,因此,个体抗风险能力被大大削弱。”

关键?#21097;?a href="/news/search.asp?0_0_0_%D0%ED%C7%ED%C1%D6%A3%BA%C6%FB%B3%B5%BE%AD%CF%FA%C9%CC%B4%D3%D7%CA%B1%BE%D3%BF%B6%AF%B5%BD%A1%B0%CA%A3%A1%B1%D5%DF%CE%AA%CD%F5.html">许琼林:汽车经销商从资本涌动到“剩”者为王 
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